「起業家」藤田晋

買収ゲームから会社をなんとしても守らなければならない。

そう私は決意し、可能な限りの努力も我慢も、何でもしていたつもりでした。

それでも突破口が見い出せずにいました。そして最後にとうとう絶望し、会社を手放す覚悟を決めました。

そんな時、救いの手を差し伸べてくれたのが、楽天の三木谷浩史社長でした。三木谷社長はその場で、10億円を投資してサイバーエージェント株の10%を買い取ることを約束してくれました。

(当時藤田28歳・三木谷36歳)

 

創業した時点では同じような規模だった会社が、倍々ゲームで規模を増大させていく。そして気が付けば大きな差をつけられている。

そんな状況を役員会では棒グラフに起こし、サイバーエージェントの実績と並べて比較していました。時系列と共に売り上げも利益もどんどん差が広がっていくさまを目の当たりにしつつも、

「…すごいよね」

そんな言葉以外は、私の口からも、他の役員の口からも出てはきませんでした。

(当時藤田30歳/上場4年目)

 

AKB48を手掛ける前の秋元康さんと仕事をしていて、人材業界・広告業界で働く人たちの仕事に対する姿勢との違いに驚きました。

クライアントや業界づきあいなど、企業を相手に仕事をしてきた我々に対して、秋元さんはひたすら視聴者、ユーザーと向き合って、面白いことや心を掴むことをやろうとしていました。

 

営業職出身だった私は、「自分で営業していたら会社は大きくならない」と強く信じていました。

会社とは、みんなで組織的にやることによって個人では決してできないような大きな仕事を成し遂げるためにあります。

そのためには経営者は経営に徹した方が会社は大きくなる。そのような考えに従い、最初こそ客先に自分で出向くことがあったものの、創業半年くらい経つと、私は自分で営業するのは一切やめてしまい経営に徹することにしたのです。

 

私が1998年に最初に起業した動機は「すごい会社を創りたい」というものでした。

インターネットが好きだったわけでも、起業家に憧れていたわけでも、金持ちになりたかったわけでもありません。

大学時代にアルバイトで働いていた会社の専務に「すごい会社に入ったやつが偉いんじゃない。すごい会社を創ったやつが偉いんだ」と言われたことだったと思います。

 

新規事業に投資する際の基準となるルールを作りました。

そのルールを「CAJJ制度」といいます。

この制度はシンプルで、「1年半で黒字化しないと撤退」ということと「赤字の下限を決めている」という2本の柱から成り立っています。

これには、「1年半」という先行投資に期限を設け、「小さく生んで大きく育てる」という概念が盛り込まれていたのです。

最初から基準が決まっていれば「私も続けたいんだけど、ルールで決まっているのでどうにも…」と社長の私まで抗えない力として諦めることができます。

 

堀江さんは自分が起業した会社の名前をライブドアに変えてまでも、メディア企業に変身し、知名度を上げに行っていたほどの人です。

頭の回転も速く、私は今まで堀江さんより頭が良い人に会ったことがない気がします。性格は強気で、小さなベンチャー企業を経営している実態とはかけ離れた、大きなことをよく語っていました。起業したばかりで売り上げもほとんどないような時期から「ヤフーは抜ける」などと大きなことをとんでもないタイミングで語っていました。

しかし、そんな言動とは正反対に、実際にやっている事業は請負制作を始めとする、驚くほど手堅い事業ばかりでした。過剰なリスクは負わず、転んでも生き残れる範囲までの勝負しかしていない印象でした。

だから、ニッポン放送買収のための800億円調達の話を聞いたとき、今までの堀江さんとは違う、臆病さがさっぱりと消えたような変化を感じました。たとえていえば、糸が切れた凧を見ているような感覚に陥ったのです。

 

経営者が何らかの違和感を覚えたら、それは介入のGOサインだと考えて間違いないと思います。

事業責任者のところに行って、なぜそんな仕様にしているのかをしつこく問い質さなければなりません。

 

流れが良いと判断した時期は仕事をさぼってはいけない。

そういう信条が私にはあるので、集中力を切らさないように、寝る時間以外は全て仕事に費やしていました。